Quando olho para o mercado hoje, fica claro que superamos aquele modelo engessado das antigas fábricas de software, focadas em escopo fechado e contratos longos. O ambiente atual exige que tecnologia esteja diretamente conectada ao impacto real e mensurável, não apenas à entrega de novas “features”. Para isso, o envolvimento da equipe técnica desde o início do planejamento deixou de ser opcional: é condição básica. Quando o time entende o propósito do que está construindo, a qualidade naturalmente sobe e a incidência de bugs cai de forma significativa.

Um exemplo concreto aparece quando analisamos jornadas de acesso em sistemas regulados, como bancos ou grandes empresas de serviços. Em tese, substituir o envio de senha temporária por SMS por um fluxo de cadastro direto parece uma mudança técnica trivial. Mas, na prática, decisões bem fundamentadas como essa têm potencial de praticamente zerar dezenas de milhares de chamados nas centrais de atendimento, melhorar o NPS e eliminar uma fatia relevante de custo operacional. É esse tipo de escolha de produto, ancorada em dados e na experiência do cliente, que transforma engenharia em vantagem competitiva.

Para chegar nesse nível de eficiência, não dá para começar pela solução e só depois procurar o problema. É fundamental levantar métricas reais e dados concretos antes de escrever a primeira linha de código. Entender o volume exato de clientes afetados, o impacto nos canais e a pressão sobre a operação é o que permite dimensionar o desafio corretamente. Desenvolver software está muito longe de ser “colocar código em produção”; trata-se de escolher bem onde investir esforço técnico para maximizar valor de negócio.

Nesse contexto, a inteligência artificial vem ganhando espaço como um catalisador poderoso de alinhamento dentro das empresas. Ferramentas de IA já começam a ser usadas no início do planejamento, ajudando a validar se as histórias e critérios de aceite estão claros o suficiente, se fazem sentido para o usuário e se estão aderentes aos objetivos estratégicos. Quando evitamos divergências técnicas logo no começo do ciclo, o processo fica mais barato, mais rápido e, principalmente, menos sujeito a retrabalho.

Esse cenário traz também uma provocação importante para quem ocupa posição de liderança. O mercado, por muito tempo, subestimou o risco de delegar totalmente a interface de negócios sem o devido acompanhamento do gestor. Autonomia de time é saudável e necessária, mas confundir autonomia com distanciamento da liderança é um risco alto: compromete a visão de produto, cria ruídos de comunicação e deixa o time sem referência clara de prioridade.

Hoje, vejo a gestão de stakeholders não como uma etapa burocrática de alinhamento, mas como o principal vetor de produtividade da engenharia. À medida que a economia digital se torna mais competitiva, os executivos de maior impacto serão aqueles capazes de conectar, com máxima clareza, a construção de software às necessidades reais do negócio, traduzindo objetivos estratégicos em decisões de produto e arquitetura. É exatamente nesse ponto que tecnologia deixa de ser custo e passa a ser parte central da estratégia.